夏末初秋，走在鄂尔多斯市康巴什区的街头，鲜花争奇斗艳，现代化的建筑高楼林立，干净舒适的城市环境营造起一座草原城市花园。在这背后，离不开建筑企业的努力与付出。位于康巴什区民和路，由工程建设公司承建的康巴什日兴国际金座（一期）项目正在加紧施工，施工现场如火如荼。项目入门处“天隆建设”四个大字醒目而庄重，彰显着天隆建筑人的信心和责任心。近日，总建筑面积为5.87万㎡（地上3.77万㎡，地下2.1万㎡）的康巴什日兴国际金座（一期）项目，被鄂尔多斯市住房和城乡建设局评为市级安全标准化示范工地后，该项目又被内蒙古自治区住房和城乡建设厅评为建筑施工安全标准化示范工地。

该项目由鄂尔多斯市日兴房地产开发有限责任公司开发，工程建设公司承建，内蒙古合众工程监理有限责任公司监理。施工以来，面对工期紧、任务重和因疫情造成的工期滞后等诸多不利因素，工程建设公司上下高度重视，以侯振江总经理为核心的领导班子选派优秀管理团队，多次亲临现场，深入了解工程进展情况，会同项目管理团队制定了科学的施工方案，立足高起点，过程高标准，克服重重困难，经过夜以继日的奋战，目前项目主体如期竣工并顺利通过验收。

建安类资源整合重组   企业旧貌换新颜

受煤炭市场低迷、建筑市场萎缩和神东市场招投标政策调整等多重因素的综合影响，从2014下半年开始，建筑类企业在经营上就遇到了很大的压力与困难，失去了神东市场的政策倾斜，天隆内部项目不能满足施工需求，社会市场开拓能力有限，加之未进行全面的项目风险评估而进入陌生市场和自身经营体制落后的影响，隐藏在体制背后的问题一步步暴露了出来，建筑类企业经营连年亏损，财务状况日益恶化，拖欠员工工资社保统筹，合同纠纷不断，讨薪事件时有发生，员工队伍不稳定、劳动纪律涣散，尤其是原工程建设公司，处于难以为继的边缘。

2018年8月底，集团公司根据建筑类市场情况、企业资质以及公司基本现状，高瞻远瞩，审时度势，当机立断对内部建安类企业进行了资产整合，将原工程建设公司搬家倒面、井下安装业务连同部分员工划转到机电安装公司，将矿建业务及相关人员划转到矿建公司，剩余业务与胜源建安公司整合，将原工程建设公司与胜源建安公司、房地产公司进行资产重组，重组后成为新的工程建设公司，并委任侯振江同志为整合后的公司总经理。

整合后的公司怎么管理、如何经营？现在回想起来，总经理侯振江依然感慨万千：“整合时的工程建设公司满目疮痍，千疮百孔，只剩下一个空壳。曾经工程建设公司是天隆地面效益最好的单位之一，我见证和亲历了这一切。短短几年时间，一切都变了，连年亏损，管理涣散，大量员工处于闲散状态，让人感到非常痛心又非常不舍。”

以人为本创新管理  重组队伍焕发新生

面对这些令人头疼和棘手的问题，以侯振江为首的班子成员承压前行、群策群力，积极走访调研，深入一线了解员工心声需求，及时有效地解决问题。首先是稳定员工情绪和重整队伍。整合时部分员工调出，顿时人心惶惶，员工们所关心和关注的就是岗位和工资待遇，针对这一情况，总经理侯振江多次向员工承诺两公司员工工资待遇按照集团要求执行统一标准，并许诺全体员工共享经营成果。工作岗位分配上，公司坚持在内部营造公平干净的工作环境，把实干肯干、德才兼备的人员放到重要岗位，坚决杜绝说大话空话闲话、投机取巧之人提拔任用，打破逆淘汰的用人格局，将好平台大平台真正让给那些踏实肯干的优秀员工。根据员工专业才能和业务水平，公司科学合理的为员工安排工作岗位，充分挖掘员工自身潜能。近朱者赤，上行下效，短短的时间内，员工情绪得以平复，员工队伍迅速稳定，日常工作有效开展，公司工作作风、员工精神风貌有了很大的改观，公司管理走上正轨。其次是解决资金问题。整合时公司账面亏损，资金压力极大，依靠挪用分公司工程进度款维持运转，资金链随时都可能断裂，针对这一情况，公司领导班子在摸清状况后，及时向集团公司汇报寻求帮助，争取到部分借款，缓解了资金压力，避免了资金断裂的风险，确保了工程项目的正常施工，保证了日常管理工作的有效开展。第三是有效解决合同纠纷讨薪上访等历史遗留问题。侯振江为首的总经理班子上任后，一改以往被动应诉的消极解决方式，在集团公司法律事务部和清欠办的指导下，公司聘请专业律师主动出击，通过法律途径对当事人提起追偿公司损失反诉，彻底堵住了项目经理“打白条”、工程建设公司“买单”的无底洞，扭转了被动局面。第四是改革经营体制。原工程建设公司一直延用着最简单省事的项目承包制度，该制度是将项目管理和项目收益下放到了分公司，却将安全风险留在了公司，责、权、利明显不统一。市场景气时，公司勉强维持运转，项目经理赚的盆满钵满，市场低迷时，项目经理则把员工作为负担交还公司，公司连年亏损，入不敷出，经营惨淡，屡屡出现“穷庙富和尚”现象。而一个正规的企业应是全体员工的生存之所，而不是少数人的“提款机”，在这种制度下公司没有实现资金积累，抗风险能力差，更不利于长远发展。为此，公司领导班子高度关注产业发展趋势，实地调研，结合实际，开展试点，形成符合公司当前实际的项目成本核算制度，提升对项目的整体管控能力，培养真正意义上的项目管理团队，在实现效益最大化的同时，兼顾了项目安全、质量、进度、维护、服务等，在一线培养一批懂技术、肯实干的年轻管理人员。关键时刻拉得上，靠得住，干得好，一改以往多年形成的没活没事干，有活干不了，工程质量差、进度慢、管理混乱、服务意识差的恶习，从根本上建立起与企业资质相适应的技术人才队伍，扭转了企业在周边地区的形象，走出了一条对公司发展、对员工成长均有利的经营发展之路。

品质工程赢得市场  诚信施工铸就天隆品牌  

经过近两年多的整合运营，工程建设公司资产重组成效显著，逐渐步入稳健发展轨道。2020年上半年，工程建设公司克服新冠疫情带来的影响，积极组织复工复产，恢复正常生产秩序，加大市场开拓力度，强化内部管理。上半年，公司实现营业收入19230.89万元，完成均衡计划的164.54%；实现利润77.61万元，完成均衡计划的172.47%，产值和利润均超额完成均衡经营指标。

“作为建筑企业，施工的基本都是民生工程，涉及千家万户，工程质量必须有保证！”每当得知市场上有新项目，侯振江带领公司领导班子首先对项目进行前期风险评估，再决定是否参与招投标。多年的市场经验，练就了他们对建筑市场独到而精准的研判。今年，公司更换了“三体系”认证机构，较之以往，这个机构审核更严格，程序文件要求更细致，对公司的认证工作来说，与其说是挑战，不如说它更是一次机遇，一次优化内部管理制度的机遇，公司上下高度重视，以体系认证为契机，重新梳理了公司的现行的各项管理制度，对各项管理制度进行了科学的“瘦身”，减掉了“假话”、“ 套话”，增加了明显的流程肌肉线条，看上去更健康、更健美。修订后的制度更具有指引性、操作性。以制度为指导，公司极力倡导风清气正、绿色高效的办公氛围，来办事的人纷纷竖起大拇指，说到效率比以前更高了，态度比以前更好了。急事急办、特事特办，公司搭建了一条绿色高效的办事通道，公司的口碑日趋向好，前来谋求合作的人也是与日俱增。

为提高员工开拓市场的工作积极性和主动性，扩大市场占有份额，提高公司的整体经营效益，公司出台了相应的激励政策，对在开拓市场工作上有突出贡献的员工给予约定的经济奖励，取得了良好的效果，形成了全体员工充分利用自身社会资源优势开拓市场的良好工作局面。外部市场工程的承揽基本上是通过招投标程序而来，各分公司投标次数较多，但中标率不甚理想，针对这一实际情况，工程建设公司及时调整了招投标政策，预算超过500万元的项目由公司统一组织投标，针对项目实际，严把各个环节，准确分析项目单位具体情况，集全公司之力有针对性地进行公关，中标率有了明显提升。上半年累计投标129项，中标29项，中标金额合计为14727.45万元。

如今，在陕西神木市、内蒙古鄂尔多斯市各旗县、巴彦淖尔市，多处可见“天隆建设”的施工项目。目前，公司在神延、榆神、神朔、华电、国电、准能、宁煤、乌海能源等市场均有项目，市场开拓工作取得了良好成效。

公司在建的项目达90多项，其中造价过亿元的就有4项，现有在建项目合同金额超7亿元。今年上半年，虽然疫情对各项目造成了不同程度的影响，但公司积极与各建设单位沟通，克服了施工过程中的重重困难，目前，各项目建设有序推进，工程安全、质量、进度、文明施工各项工作齐抓共管，未发生任何质量和安全事故。更为难得的是公司承建的重点项目获得陕蒙两地省（自治区）市两级政府主管部门的褒奖。达拉特旗馨合家园棚改安置小区建设项目一标段项目近日被鄂尔多斯市住房和和成乡建设局评为2019年度市级安全标准化示范工地，该项目预计9月底完工。巴彦淖尔市的新力奥林国际花园三期北区6#被内蒙古自治区住房和城乡建设厅评为内蒙古自治区优质样板工程。神木市慈善学校被评为榆林市市级文明工地，该项目预计今年年底完工。

诚信、务实、开拓、创新是工程建设公司的企业精神，也是其一以贯之的从业信条，更是天隆建设永争行业“弄潮儿”的强有力支柱。一项项荣誉的获得见证了工程建设公司全体员工的不懈付出，也见证了一个正在爬坡过砍的建筑企业的匠心与决心。未来的工程建设公司，以他们的专业性不仅让建筑成为技术与艺术的完美结晶，更要以一个企业的社会担当与人文关怀，让建筑由冰冷的钢筋水泥化为充满温情的万家灯火。